在业内把从业过往经历看成用人的一个重要标尺时，上投摩根从一开始就独辟蹊径，自己培养、大胆启用新人。

　　王鸿嫔介绍说，在2005年，上投摩根推出了“KTTP”即关键人才培养计划。从全国5所名校应届毕业生上万封求职信中筛选出了9名“幸运儿”参与该计划。这9名应届毕业生以管理培训生的身份接受公司为期半年的培训，半天培训上课，半天工作。这批毕业生在公司投研、市场、销售等多个重要业务部门轮岗实习，最终经过笔试、面试，当中6人被留下成为公司正式员工，并依照个人的不同专长和个性特点进入不同业务部门。

　　在当时， 从业经验是基金公司非常看重的一个砝码，不少公司要求应聘的人员具备多年从业经验，鲜有公司任用新人。但当时的国内，基金业处于起步阶段，发展迅速，人才储备不足。

　　“公司用人政策要因地制宜，与时俱进。”王鸿嫔说，“人才的养成不是一蹴而就，需要一定的时间。当时在国外其他市场的用人尺度标准，在中国显然不适用。”

　　王鸿嫔坦言，如今再谈人才培养，已然不同于2004年，因为所处的行业背景发生了天翻地覆的变化。当时，公司刚刚成立，很多岗位都是空白，当时的人才培养计划带有很强的实验色彩。而如今已今非昔比，公司用人政策上目标性更强，人才配备会很有针对性。

　　最好的经验来自实践

　　公司成立之初，当时国内的整个基金业人才状况是，不仅基层员工经验不足，甚至管理层也缺乏应有的一些经验，因此已开始培训是需要付出较多力气的。“我们对那些富有一定管理职能的、有潜力发展为管理者的员工进行重点的系统培训，不少人被输送到外方股东处进行轮岗工作。“最好的培训一定是亲身实践。”她说。

　　王鸿嫔一直强调，上再多的课程也不如实际体验，最好的经验来自实地工作中。“合资公司就是有这样的优势，可以跟外方股东合作，把我们的员工输送出去学习。”当然，这种“学习”一般是带着任务的学习。比如，上投摩根在准备QDII基金的两年时间中，一线销售人员、后台交易人员等都曾在股东方进行过长达数月的专门轮岗。“香港虽然地方不大，但基金业发展更成熟，视野更开阔，全世界的基金在那里是如何销售的、如何跟客户沟通的，这对我们是非常珍贵的经验。”

　　“这个行业人才养成期比较长，并且越往后养成期越长。”她说，“投资、市场、营销、风控、客服、产品设计等这些岗位的人员养成期都不同。相对来讲，投资、销售等岗位更单纯一点，这跟人员个性有关，胜不胜任很快就可以看出来。但后台运营人员则需要更长的养成期，不仅需要有责任心，细心，而且需要累积大量的经验。但并不是说，重复同样的劳动就是经验，经验来自接触各种各样不同的案例。”

　　让员工看到未来

　　在王鸿嫔看来，人员流动属于业内自然现象。“无论国外还是国内，只要市场转好，大家难免想东想西，流动性也就变大。如果一个企业有着让员工深为折服的企业文化，员工认同这个公司的理念，适应你的理念，能够从眼下推演到未来，公司未来会怎样，个人职业发展会怎样，那么这个企业的队伍一般比较稳定。”

　　“即便是人跟人之间，也需要一定的时间来形成了解、信任、合作。对于一个企业和一个员工而言，更是如此。通常，新人对一个新公司很多做法上都不能理解，不能认同，价值观、理念难免会有磕磕碰碰。”她说，“但如果员工在一个企业超过5年，那么往往有机会到10年，这是因为，他发现公司的理念、做法被证明是对的。因此他的忠诚度会日益提升，因为他看清楚了他所处的组织今后会有怎样的发展，看到了自己的未来。”