达娃之争：情绪与逻辑
[关于达能集团]
达能集团总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万名员工，《幸福》500强之一，业务遍及全世界120多个国家。旗下品牌包括DANONE(达能)、EVIAN(依云)等。
1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，希望从没有回报的瓶子业务转向当时正不断扩张的大众消费市场，瓶子和饮料被有机地结合在一起，70年代BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。
1973年BSN与热尔维·达能(Gervais Danone)合并，形成法国最大的食品集团。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品。1986年达能集团收购了在德国、比利时、西班牙、法国、意大利、荷兰有销售网络的LU牌饼干公司，进入饼干行业。
90年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能集团现在在中国的业务主要有酸奶及饮料等，在中国拥有近70家工厂(包括乐百氏、娃哈哈、益力等)，达能于2006年4月将亚太地区总部迁至上海。
1996年开始达能同娃哈哈开始展开合作，达能和百富勤共持有51%，由于亚洲金融危机拖累，百富勤将所持股份转让给达能，使达能在合资公司中成为大股东。
有关娃哈哈和达能间的纠纷，经过媒体连篇累牍的炒作，反而变得看不清楚，就事件本身来说，并没有特别复杂的：
对达能而言，利益的焦点在娃哈哈的非合资公司，达能强调，使用娃哈哈商标的非合资公司正在损害与娃哈哈合资公司的利益，也就是在损害达能的利益，应当将非合资公司合并入合资公司中去。作为娃哈哈方面来说，强调达能在与娃哈哈建立合资公司的同时也在投资娃哈哈的竞争对手，虽然此前的合约中没有注明，正因为没有所以合约要修正。
其实商标并不是这个问题的核心，实际上，达能也同意将许可权归还娃哈哈集团，但是要求非合资公司的产品统一在合资公司平台销售。这似乎又接近了妥协，但是就关联交易所规定的毛利率，双方仍持有不同看法。
但这一事件的戏剧性在于：宗庆后认为，达能除了资金之外，对合资公司的发展并没有太多贡献；但是反过来，达能这一方事件的处理者，亚太区总裁范易谋(元月1日刚刚升任全球联席首席运营官)则肯定了宗庆后对合资公司的贡献。
达能在这一纷争中还是较为理性的，在中国长期的投资经验使他们认识到，一个能够赚钱的合作伙伴远比一个“容易对付”的合作伙伴重要得多。而中国市场的地位已经远比10年前重要。
很显然，宗庆后处于这一事件中的强势地位。这个合作关系今天是不对称的，虽然达能是控股股东，但是在过去10年间并没有介入到合资公司具体的经营中去。而在过去的一段时间里，娃哈哈的现金流一直非常强劲，对外部资金缺乏需求。
很多时候，我们看问题，没有从当事人的角度出发，如果从这个角度深入达娃之争，得出的结论是，或者文化冲突是利益冲突的催化剂。
作为一家母公司在工业化国家的跨国公司，在面对新兴市场的时候，因为存在太多选择，往外会表现出过于强烈的财务投资的倾向，而对于当地的合作伙伴来说，既然这是他唯一可以忠于的事业机会，他会感觉，合作方是缺乏企业家意识的投机者。
工业化国家的成熟市场同新兴市场之间存在巨大的差异，当地的合作伙伴在市场敏感性方面无疑更有发言权，但是作为合作伙伴的跨国公司，往往会基于更成熟市场环境油然而生的优越感，对当地合作伙伴的相关判断横加指责。
你要让达能支持非常可乐这类的产品实际上的确是太难了，这是一个曾经被认为在营销上是不可能的事情，但是这的确是一个算得上成功的产品。然后达能发现，他们面对的是一个中年创业的亿万富翁。
宗馥莉也可能是达能更理想的对话者。一方面，基于青少年时代的求学经历，宗馥莉和范易谋们之间可能有更多认同感。达能实际上是承认了宗庆后比他们更懂中国市场，但是就宗馥莉来说，他们就有信心得多。
达能对乐百氏、益力等企业不成功的投资为宗庆后所垢病。但是对蒙牛的投资就非常成功，他们也在逐渐熟悉中国市场，并且开始善于同本土的管理团队打交道。来自成熟市场确实是一种优势，随着中国经济的持续增长，中国的消费者消费形态日益国际化，其实作为全球第三的食品跨国公司，达能应该还是能够在合资企业中发挥作用的。
