 |
前20年经营企业，后10年管理企业集团，改革开放的30年也是林永宁事业人生稳步发展的30年，作为第一批改革者，林永宁的事业发展轨迹可以说是和改革开放同生同长——见证历史、见证人生，今天的辉煌依旧是对30年历程的最好完美诠释。
果敢决策操盘“磁化”
1989年以前的“天津磁性材料总厂”还是一家名不见经传的磁性材料专业配套厂。囿于旧有的体制，传统产品大量积压无人问津，只得停工；工资发不出，只能拖欠；福利无法兑现，只有取消。工厂一度处在濒临倒闭的境地。在1989年，进厂20年，主管销售10年的林永宁担任了已停产半年的天磁厂厂长。上任伊始，他面临着两难选择：一是延续企业发展的老路子，在生产改进磁性材料配套产品上作文章；二是打破现有生产经营格局，在开发新产品、开拓市场上下功夫。前者稳妥无风险，因为国家刚刚投资1000万元。引进两条软、硬磁生产线。后者风险大，没资金，没项目，没产品，一切都要靠自己去闯。敢于冒风险的林永宁，突破重重障碍，勇敢地选择了后者。
林永宁经过反复调研发现，就在天磁厂被迫停产的同时，南方一些企业用零散磁材生产的保健用品却风行市场：中国自古就有磁能健身的理论，本厂有数十年生产磁材的科技优势，何不用来生产磁保健系列产品呢芽他迎着风险拍板定夺：“腾笼换鸟，生产磁化杯！”他带领大家用两个月时间就完成了市场分析和可行性论证，压缩了老式磁材的生产，腾出资金和厂房转产磁化杯。
林永宁率领麾下的科研人员从国外洋洋译著的字里行间，从国内外净化水源的理论和实践中，选取适合中国国情的文明成果，并把天磁公司近40年积累的磁技术巧妙地用在天磁矿泉壶的研究上，终于研制出具有双重磁化装置，能提高矿泉水活性和含氧量的“天磁矿泉磁水器”（矿泉壶），并在1991年获得国家专利。林永宁倡导了一场饮水革命，采用现代科学技术，让人们喝上洁净的富于营养、富于活性的“生水”——矿泉磁化水。
林永宁成功了。从1990年至1993年的4年间，仅天磁杯就销售3000万只，实现利润达4000万元。全国掀起了一股用磁杯喝水的热潮，“东方魔杯”的雅誉不胫而走，天磁厂也从一个磁化杯引出了一系列磁保健产品。林永宁当之无愧地被誉为“磁王”。
1993年3月，天磁高级工程师邢凤翅受中国发明协会的委派带着天磁矿泉壶参加国际发明展览会。瑞士发明协会主席朗贝尔严肃地说：“我们根本不相信水能磁化。”天磁人据理力争，并拿出高等学府的理化实验报告。随后，评委正式挂牌调查质询，对送展的矿泉壶的外观和功能进行审查。4月1日，评奖结果终于公布：天磁矿泉壶的发明点，即净化、矿化、磁化水处理系统的技术和功能得到国际专家们的高度评价。天磁壶得到最高奖——金奖。
送展的样品全部被热情的人们买光。许多人当即表示了合作的意向。曾经表示过怀疑的基哈尔德提出要出资合作，在瑞士生产矿泉壶和磁化杯。
消息传到国内，天磁人欢腾了，林永宁决定以20万元人民币予以奖励。人们面面相觑，如此之大的巨额奖金当时在天津尚属首次。
同心同德 同攀高峰
人生就是一道证明题，林永宁追求一百分。由于在天磁的优秀表现，2000年，林永宁被天津市政府任命为大型国有企业集团——天津一轻的总经理。一轻作为集团自然是藏龙卧虎，比不得小厂。林永宁说：“我靠的是不断地提升员工的理念，比他们步子快一点，想法深一点，站得高一点，观念新一点。”为了统一高层的心，一轻用同心同德的企业文化提高他们的心性，用超常远的思维引导他们同攀高峰。
林信奉“研究人不琢磨人，批评人不处理人”的原则。如果员工意见和他有分歧，林首先是在第一时间主动给他们打电话、多接触、做沟通。有的意见和林完全相违背，林永宁说：“有可能是我的决策错了，理念共同的情况下，他还反对我，肯定有道理。有时真理掌握在少数人手里。”如果他说得对，林就作调整。如果不对，先沟通，后行政手段：“现在企业发展很快，不能让不和谐的因素影响速度。”
除了积极听取员工的意见，林永宁还十分注重调动员工的热情和智慧，让员工保持健康阳光的心态，把他个人的职业规划和企业的发展目标结合在一起，给他们一个环境和平台，去实现自我，就会有源源不断的动力，去创造出最大的价值。
林倾力打造一个不用扬鞭自奋蹄的氛围、“同心”的理念、轻松的企业文化。送员工去培训，出国考察。让他们带着需求出去，接受新的文化、新的理念、新的信息，得到新的感受，回来踏踏实实干事。林永宁明白，人才是企业最宝贵的财富，现代商战，表面看是质量、品种、成本、价格的竞争，实质上是人才的竞争，人才是企业生存与发展的决定性因素。
扩大规模不断创新
2007年11月，天津市一轻集团大力实施大集团、大项目、大品牌、科技创新节能减排4项战略任务，实现产业创新、技术创新、品牌创新，向国际化可持续发展的轻工产业集团迈进。
2008年，天津市一轻集团以工业园建设为龙头，着力推进开发区西区实发生物基地、万吨级非粮生物燃料乙醇示范项目等“二大二精”产业的提速发展。1－6月份，规划建设的78个重点建设项目已启动实施70项，在谈项目8项。据统计，启动实施的项目已经见效的有16项，项目新增销售收入9．35亿元，新增产值6．75亿元，新增利润3302万元。并与2月份积极筹措资金2400多万元，用于重点清偿困难企业职工历史债务和困难职工的救助帮扶，把关心职工生活工作落到实处。并且承诺，今年将再创造5000个就业岗位，安置2200名下岗职工。
2008年5月12日汶川发生8．0级大地震后，一轻集团公司立即对开展抗震救灾捐款活动进行了安排部署，号召全系统“牵手灾区民众，奉献一份爱心”，让灾区人民尽快渡过难关重建家园。从5月13日至22日下午5时，整个集团共为灾区募捐699．82万元。
现在的一轻集团拥有13个行业、247户企业，其中有中外合资企业45户，美国可口可乐、菲利浦·莫里斯、莎莉和日本京瓷、东洋、大冢、澳大利亚ＡＣＩ等14个国际著名跨国公司也落户一轻，是拥有资产总额达99．23亿元，土地面积369万平方米，建筑面积193万平方米，生产经营180个大类1300多种轻工产品，在册员工4．2万人的天津乃至全国著名企业。旗下重点产品有可口可乐、果珍、醒目、宝矿力功能饮料、高乐高食品、雪花啤酒、津酒、焙烤食品、生物制品、保健品、蓝天牙膏、郁美净化妆品、精细化工产品和高中档油墨、海鸥全自动手表、轻工机械(6.02,-0.03,-0.50%,吧)、工业缝纫机等。
今年天津一轻集团将继续把自主创新作为集团发展的战略基点和中心环节，盘活整合集中有效科技资源，加大研发转化平台建设，积极打造全新的项目。
锲而不舍 宁进不退
所有优秀的商业领袖风范，都不做群众的尾巴。林永宁在管理上有个原则：要想别人没有想到的，说别人说不出来的，干别人干不了的。下属能想到的，林永宁就不去想；下属能做到的，林永宁就不去做。他代表的决策层最重要的工作是研究战略，每周一所有高层大约五六十个人，林永宁即席作半个多小时的高端讲话，大约5000字，不用秘书写稿，主要是发现苗头和把握提升以人为本，以德经营，干事创业，追求卓越的理念。这个会可否管住一周的风云突变？林永宁觉得没有问题。自然，每个月还得开一个总结会，评价和理顺一个月的理念和经营行动。对照考核机制，每个月都对董事长、总经理作一次考核评价，用分数来计算，看他的目标责任、过程落实，全过程跟踪评价。有考核就会有奖惩，有的总经理创造了上亿的利润，年薪达到百万元；公司每年都对有特殊贡献的专家发奖金，10万元、20万元……在所不惜。
为了能使企业获得更大的发展，他还利用一切机会，取人之长，补己之短，开会、交流、看电视、看报纸，一切活动都是他的成长渠道：“我的不足，通过学习别人的优势来弥补。”海尔去过很多次，请教过张瑞敏，还去日本学京瓷，受惠于稻盛和夫。
回首入主一轻的几年，林很自豪，但他的重大调整曾使得公司进入拐点，下岗职工占70％，整个公司没有流动资金，困难职工上访堵塞了马路。林自己也曾面临下台的危险：“搞得最高潮的时候，就是反对我最多的时候，有人要把我换掉。”但林永宁勇于面对艰难险阻，运筹帷幄，沉着应对，坚持了3年的改革后，集团业绩开始好转，各种改革中的问题一一得到妥善理顺。原来10万人仅30多亿元的销售收入，发展到现在3万人创造200多个亿；公司已形成良好的创新氛围：只要市场能想到，一轻就会尽力给研发出来、投放市场。林永宁的座右铭是：“锲而不舍，宁进不退，一定要把事情做到底。”
从最初的默默无闻，到后来名震业界的“磁王”再到现在首屈一指天津一轻集团的董事长，人们看到了再造创业艰苦的过程，不为人知的辛酸，也看到了林永宁的卓越才能和坚定信念以及他创新奋进的精神。一个企业的成功虽有来自多方的因素，但拥有一名出色的领导人是其制胜的最重要法宝。
