依靠家族制
我创业的三次危机都是我的家人和我承担风险、共渡难关的。

1985年，我创办了慈溪无线电九厂，给黑白电视机厂加工零配件。第二年，受国家宏观调控的影响，我们原有的24个合作单位只剩下了1个，导致我的工厂停工6个月，员工的工资8个月没有着落。工人走的走，骂的骂。我一手培养的技术副厂长和技术人员均出去自己办厂去了。面对160多个工人，我痛苦不已。当时我太太张招娣在一家镇办针织厂任副厂长，工厂生意很红火。她看到我当时的窘况，便毅然辞掉了收入颇丰的工作，来到我的厂子任副厂长，主抓生产与财务，让我腾出手寻找市场商机。
当年我终于找到了电子点火器这个新产品，并进行及时开发，同年获利20万元，使厂子走出了第一次危机。我记得当时为了庆贺成功，厂里举办了一次文艺汇演，我和夫人、员工一起在台上纵情欢跳，现在想来都历历在目，让人感怀。

 
第二次危机是1992年。当时我的电子点火器的销量已经做到了世界第一，与此同时，周围一下子冒出了30多家点火枪工厂，一场空前激烈的价格战开始了。最严峻的是，原来为我提供枪壳的加工厂，成了我的竞争对手，我随时都有被打垮的危险。万般无奈之下，原来都有良好职业的女儿和女婿加入到了这摇摇欲坠的家族企业中来，专为我的点火器做配件，使我又一次渡过了难关。

1994年到1995年，电子点火器被30几个厂家仿造后，广交会上的单价从1.2美元降到了0.3美元，我开始亏损了。1000多名工人面临失业，我的企业濒临倒闭。新投入的两个项目的失败更是使企业雪上加霜，个别干部的跳槽导致企业内部人心浮动。心力交瘁中我动员儿子回来与我共创家业。刚刚完成上海交大研究生学业的儿子，本来打算到美国攻读博士学位，经过半年的思考，最后他毅然决定回来和我一起搞方太。全家人在油烟机市场强手如林的情况下，集中了所有的财力与精力，才在250多家竞争对手中脱颖而出。我的企业渡过了第三次危机。

没有人知道我创业背后的艰难和辛酸。我清楚地记得，1996年，为了银行的30万元贷款，我跑了近一年才得以解决。我创业的经历其实是千千万万个家族企业诞生、成长、发展的缩影。没有人能轻易、轻松的成功。所以我敢断言：民营企业在创业初期必须依靠家族制，因为只有你的家人才会在最危难的时候与你共担风险，走出难关。

发展期——淡化家族制
家族企业具有合力强劲、决策机制灵活、委托代理成本低等优势。但毋庸置疑，当家族企业发展到一定规模的时候，会出现很多矛盾，直接影响企业的可持续发展。主要劣势为：

1．管理矛盾家族化
这是企业管理中的大忌。企业管理就是要解决企业经营与竞争中的各种矛盾，这本来是十分正常的事，但家族矛盾往往和管理矛盾混淆在一起，使管理产生错位，会严重地制约家族企业的发展。

2．排斥人才
家族企业在规模小的时候，家人可以担当重担，但企业做大之后，一定要引进人才，特别是高层管理人才。但在不少家族企业中，裙带关系复杂，各种关系纠缠不清，导致人才难以引进，有的引进了也留不住。这种情况在家族企业中相当普遍。

3．战略模糊，急功近利
家族企业往往急功近利，风险意识比较薄弱。这样，势必会影响企业的再投入，使企业没有长远的战略规划，对企业的发展尤其不利。

4．决策独断
家族企业具有“我说了算”的传统模式。随着企业规模的不断扩大，高层人士参与企业管理的比重增加，这种决策独断的管理方式已远远不能适应市场竞争的需要。
所以说，民营企业发展到一定规模的时候，必须淡化家族制。而寻找一条具有中国特色的家族制企业管理模式是民营企业的当务之急。

建立中国特色现代家族制企业模式

对家族企业的改造，有两种观点。一种是：把家族企业改造成股份制企业；另一种是：把现代企业制度与家族企业制度嫁接起来。我认为，在高科技企业、部分条件成熟的大企业或准备上市的企业，是可以改造成股份制的，但大部分中小家族企业不适合改成股份制，因为时机尚不成熟。通过7年的摸索，我初步摸索出一条适应家族企业管理的路子：

1．淡化经营权
在方太，我是董事长，儿子是总经理，总经理以下的干部全部是硕士生、本科生。中高层干部中没有其他的家族成员与亲戚，即使是中高层干部的家族也不准进入本企业。这样做，既可以避免家族矛盾上升为管理矛盾，又可以大量引进人才，给高层管理者一个良好的氛围与空间。

2．淡化所有权
所有权问题是非常敏感的问题，必须慎重对待。家族企业可以根据自身情况作如下淡化：
（1）拿出5-10%的股份给高层持股。条件是高层人员必须稳定，且素质良好。
（2）高层持股除了持实股以外，还可持虚股。持虚股者只有分红权，人走了，股不能带走。这是民营企业针对高层跳槽现象引进的新方法。
（3）拿出30%的股份给大企业、国内外大公司，70%自己控股。这样可以引进大公司的管理与技术。
（4）总公司出资与外商合资，按51%控股。
（5）还有一种模式，即总公司还是100%家族控制，下面办一个投资公司，选定好的企业与项目去投资，可控股，可参股。一方面可以学习股份制的管理经验，还可以分散总部的风险，输出总部的高层管理和人才。

3．创建大家文化
传统家族文化，完全是小家文化，这对引进人才是一大缺陷。建立现代家族制管理模式，必须倡导大家文化。就拿方太来说，大家文化的内容是：
（1）主题文化——淡化家族制。
（2）核心文化——方太，让家的感觉更好。
（3）人才文化——给员工创造一个良好的工作、学习、培训和实现自我价值的氛围。

4．口袋理论：产权明晰、经营分开
淡化家族制必须要强调口袋理论。即使是一个家族或一个家庭，在内部的股份中，也必须明晰产权；另外，为了避免产生管理分歧与亲情矛盾的混乱，也必须把家族的口袋分清楚。在方太，我的女儿和儿子好比是两个口袋，女儿结婚了，与儿子是两个家族。因此，女儿可以在方太持股，但不可以在方太经营层任职。

5．健全董事会制度
必须强化董事会的作用。董事长要抓大事、抓决策，不要管经营层面的具体事务。董事会要制定对总经理的年度业绩考评体系及与年薪挂钩的办法。董事会应该设立决策与计划委员会、财务审计委员会等常设机构。

交接班问题
1．交给谁
不能否认，中国第一代民营企业者都面临着把手里的权杖交给谁的问题。由于中国职业经理人阶层还没有形成，有能力、高素质、讲诚信的职业经理人很难挑选，再加上中国的法律体系和信用体系还不够健全，所以绝大多数的民营企业经营者都愿意把企业交给自己的法定继承人。我主张：如果自己的子女有能力，也愿意干，那么就交给他们；如果子女不愿意干，也无能力，那么就请职业经理人做。
2．如何交
我主张“三交”：即大胆交、坚决交、彻底交；“三年”：即带三年、帮三年、看三年。
“三交”是一种心态，一种开明、开放的心态。企业家在交接班的过程中，不可避免地会有强烈的失落感，这样容易出现班交了，权不交；权交了，心不交，经常指手画脚，这样就会影响接班人的威信与信心，是不可取的。
“三年”是交接班的过程。在实践中，我悟出“带、帮、看”可以解决彻底交的问题，这样不仅防止出现两个权力中心，还有利于接班人的成长。
建立现代家族制管理模式是民营企业家的社会责任，这关系到中国民营企业国际竞争力的提高，关系到中国民族工业的成长壮大。方太的探索和尝试，还需与各方进行进一步的探讨和验证，以期提升为一种真正可推广的模式，为众多的家族企业服务。